Die deutsche Fashion- und Lifestyle-Branche muss sich auf dauerhaft schwierigere Rahmenbedingungen einstellen. Nach der CFO Pulse Survey 2026 von Roland Berger treffen gedämpfter Konsum, höhere Aufwendungen, politische Unsicherheiten und verschärfter internationaler Wettbewerb gleichzeitig auf die Unternehmen. Finanzchefs sehen deshalb nicht mehr allein kurzfristige Ergebnisprobleme, sondern grundlegenden Anpassungsbedarf bei Sortimenten, Strukturen, Absatzwegen und Unternehmenssteuerung.
CFOs rechnen nicht mit einer schnellen Markterholung
Die konjunkturelle Lage in Deutschland steht für 83 Prozent der befragten Finanzvorstände ganz oben auf der Problemliste. Internationale politische Risiken beschäftigen 71 Prozent, die weltwirtschaftliche Entwicklung 57 Prozent. Gleichzeitig verschärfen höhere Beschaffungsaufwendungen, Inflation, Lieferkettenprobleme und regulatorische Anforderungen den Druck.
Auch die Umsatzperspektiven bleiben verhalten: 83 Prozent erwarten für 2026 bestenfalls stabile, teilweise aber sinkende Erlöse. Damit verliert die Hoffnung auf eine konjunkturelle Erholung als strategische Antwort an Bedeutung. Unternehmen müssen deutlicher herausarbeiten, welchen Nutzen ihre Produkte bieten, wodurch sich ihre Marken unterscheiden und welche Vertriebskanäle noch attraktive Renditen ermöglichen.
Die Belastung reicht inzwischen über den Massenmarkt hinaus. Auch höherpreisige Angebote zeigen Schwächen, wobei insbesondere das Premiumsegment skeptisch beurteilt wird. Vergleichsweise widerstandsfähig präsentiert sich das untere Preissegment, das von der stärkeren Preisorientierung vieler Verbraucher profitieren kann. Ein überzeugendes Verhältnis von Preis, Qualität und wahrgenommenem Nutzen wird damit über sämtliche Marktbereiche hinweg wichtiger.
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Kostendruck begrenzt den finanziellen Spielraum
Parallel zur schwachen Nachfrage rechnen die CFOs mit weiteren Belastungen durch Energie, Transport, Material, Personal und Finanzierung. Gleichzeitig verlangen Digitalisierung, internationale Expansion und der Einsatz künstlicher Intelligenz zusätzliche Mittel. Die Unternehmen müssen daher ihre kurzfristige Ergebnis- und Liquiditätssicherung mit Investitionen in zukünftige Wettbewerbsfähigkeit verbinden.
Breit angelegte Sparrunden verlieren dabei an Wirksamkeit, weil zahlreiche leicht zugängliche Einsparungen bereits umgesetzt wurden. Künftige Programme müssen genauer unterscheiden, welche Strukturen verzichtbar sind und welche Kompetenzen für Innovation, Kundenbeziehungen und Wachstum benötigt werden. Niedrigere Ausgaben schaffen keinen nachhaltigen Vorteil, wenn gleichzeitig erfolgskritische Fähigkeiten verloren gehen.
Auch die Kapitalbeschaffung bleibt anspruchsvoll. 43 Prozent der Befragten erwarten ungünstigere Bedingungen als im Vorjahr, während lediglich drei Prozent mit einer Entspannung rechnen. Finanzierer achten stärker auf belastbare Zahlungsstromprognosen, nachvollziehbare Steuerung und überzeugende Pläne für die Weiterentwicklung des Geschäfts.
Optimierung bestehender Strukturen greift zu kurz
Restrukturierung und Transformation haben entsprechend hohe Priorität. 83 Prozent der CFOs bewerten diese Themen als besonders relevant, und 86 Prozent der Unternehmen haben bereits Programme gestartet. Im Mittelpunkt stehen organisatorische Veränderungen, Ergebnisverbesserungen und niedrigere betriebliche Aufwendungen. Auch gebundenes Kapital, Produktions- und Einkaufskosten sowie die Wirtschaftlichkeit von Kunden und Vertriebskanälen werden bearbeitet.
Deutlich zurückhaltender gehen Unternehmen jedoch an grundlegende Portfolioentscheidungen heran. Nur 26 Prozent überprüfen ihr Markenportfolio mit dem Ziel einer Bereinigung, während lediglich 20 Prozent ihre Standort- beziehungsweise Unternehmenspräsenz grundsätzlich neu ausrichten. Nach Einschätzung von Roland Berger liegt darin ein wesentliches Defizit: Häufig werden bestehende Konstruktionen effizienter gemacht, obwohl deren grundsätzliche Eignung überprüft werden müsste.
Die bisherigen Maßnahmen zeigen dennoch finanzielle Wirkung. Bei 92 Prozent der Unternehmen sind bereits messbare Ergebniseffekte angekommen. Die Umsetzung wird allerdings häufig durch begrenzte personelle Ressourcen, Schwierigkeiten bei Veränderungsprozessen und fehlendes Know-how gebremst. Damit rückt die Fähigkeit in den Mittelpunkt, nicht nur einzelne Kostenpositionen, sondern komplette Betriebsmodelle und strategische Annahmen zu hinterfragen.
Schwache Geschäftsbereiche brauchen klare Entscheidungen
Für Marken, Standorte und Geschäftseinheiten mit unzureichender Perspektive empfiehlt Roland Berger eine regelmäßige Prüfung der verfügbaren Handlungsoptionen. Verantwortliche müssen entscheiden, ob eine Einheit wirtschaftlich erneuert, veräußert oder beendet werden soll. Ein Festhalten allein aufgrund früherer Investitionen kann notwendige Entscheidungen verzögern.
Verkäufe bieten gegenwärtig allerdings nur begrenzt Entlastung. Mehr als 70 Prozent der CFOs beurteilen die Nachfrage nach Unternehmen und Beteiligungen aus Fashion und Lifestyle als schwach. Geringes Investoreninteresse, niedrige Preisvorstellungen und unzureichend vorbereitete Verkaufsobjekte erschweren Transaktionen. Potenzielle Beteiligungsverkäufe sollten deshalb frühzeitig organisatorisch verselbstständigt, mit belastbaren Daten ausgestattet und strategisch nachvollziehbar positioniert werden.
Auch Stilllegungen können erhebliche finanzielle Belastungen auslösen. Sozialkosten, langfristige Immobilienverträge, arbeitsrechtliche Vorgaben und Rückbaupflichten führen mitunter dazu, dass sowohl der Weiterbetrieb als auch die Aufgabe eines defizitären Geschäfts Liquidität beanspruchen. Eine frühzeitige und konsequent wirtschaftliche Portfoliosteuerung gewinnt deshalb zusätzlich an Gewicht.
Finance wird zur Schaltstelle der Transformation
Neben der Restrukturierung verändert künstliche Intelligenz die Finanzorganisation. Der Einsatz konzentriert sich bislang vor allem auf Berichte und Datenanalysen, während Anwendungen für Rechnungswesen, Prognosen und Working Capital vielerorts erst vorbereitet werden. Fehlendes Fachwissen, unzureichende Datenbestände und Schwierigkeiten bei der Anbindung an ERP- und BI-Landschaften bremsen die Entwicklung.
Das größere Potenzial liegt laut Roland Berger in schnelleren und fundierteren Entscheidungen. Automatisierte Analysen können Szenarien beschleunigen, Auffälligkeiten früher sichtbar machen und Entscheidungsgrundlagen verbessern. Voraussetzung dafür ist eine Einbettung in Datenarchitektur, Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten statt einer Vielzahl voneinander getrennter Pilotvorhaben.
Damit erweitert sich zugleich das Aufgabenprofil des CFO. Neben Finanzierung, Rechnungslegung und Berichterstattung werden Liquiditätssteuerung, strategische Bewertung, Transformation und Kapitalallokation wichtiger. Finanzchefs entwickeln sich stärker zum Partner der Unternehmensführung, der kurzfristige Stabilität mit strukturellem Umbau und langfristiger Gestaltung verbindet.
Für Fashion- und Lifestyle-Unternehmen folgt daraus eine klare Priorität: Kostenkontrolle bleibt erforderlich, genügt aber nicht mehr als Antwort auf das veränderte Marktumfeld. Entscheidend wird, Portfolios und Vertrieb konsequenter zu überprüfen, unnötige Komplexität abzubauen und gleichzeitig Mittel für Differenzierung, Datenkompetenz, Kundenbindung und wirtschaftlich tragfähiges Wachstum bereitzustellen.
