Der ikonische Berliner Concept Store Voo beendet den regulären Online-Verkauf und konzentriert sein Sortiment künftig auf seinen stationären Laden in der Oranienstraße 24. Was das Unternehmen als Rückbesinnung auf Begegnung, Beratung und das physische Einkaufserlebnis kommuniziert, ist zugleich der vorläufige Schlusspunkt einer wirtschaftlichen Neuausrichtung. Denn bereits Anfang des Jahres hatte das Management offengelegt, dass der E-Commerce deutlich an Umsatz verloren und zuletzt überproportional Ressourcen gebunden hatte.
Für den unabhängigen Modehandel ist der Schritt bemerkenswert: Ausgerechnet ein international bekannter Berliner Multibrand-Händler verabschiedet sich – ähnlich wie das Berliner KaDeWe – von der Idee, dass ein relevanter Fashion-Store zwangsläufig auch ein vollwertiger Online-Händler sein muss.
„Time together“ statt Warenkorb
Die Botschaft, mit der Voo Store den Strategiewechsel ankündigt, klingt zunächst weniger nach Restrukturierung als nach Liebeserklärung an den stationären Handel. „There is something special about being in the same room“, schreibt das Unternehmen und verweist auf jene Qualitäten, die sich digital nur schwer reproduzieren lassen: Kollektionen unmittelbar zu sehen, Kleidungsstücke anzuprobieren und Produkte zu entdecken, nach denen Kunden ursprünglich gar nicht gesucht hatten.
Die Konsequenz ist eindeutig: Die kuratierte Auswahl soll künftig exklusiv im Store in der Oranienstraße 24 in Berlin-Kreuzberg erhältlich sein. Die Website bleibt zwar bestehen, verändert aber ihre Funktion. Sie soll künftig Updates, redaktionelle Geschichten, Veranstaltungen und ausgewählte Produkte zeigen. Gelegentliche Überraschungs-Releases stellt Voo ebenfalls in Aussicht. Ein klassischer, permanent verfügbarer E-Commerce-Kanal ist damit zunächst nicht mehr vorgesehen.
Ganz überraschend kommt die Entscheidung allerdings nicht. Bereits zuvor waren über die Website zeitweise keine Online-Bestellungen mehr möglich. Voo erklärte dies zunächst mit Arbeiten an einer neuen Website. Mit der aktuellen Kommunikation wird aus der vorübergehenden Einschränkung nun eine strategische Positionierung zugunsten des stationären Geschäfts.
Gewinnen in der Plattform-Ökonomie
Der Online-Umsatz war bereits massiv eingebrochen
Der Rückzug aus dem E-Commerce erhält vor allem vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens Gewicht. Erst im Februar hatte der neue CEO Ozan Akcay gegenüber Fashionunited ungewöhnlich offen über die finanzielle Situation und die Restrukturierung von Voo gesprochen.
Demnach waren sowohl die zweite Jahreshälfte 2024 als auch das Geschäftsjahr 2025 negativ verlaufen. Zwar konnten Gewinne aus den Jahren 2021 bis 2023 die Verluste teilweise auffangen, doch das Management identifizierte zwei zentrale Probleme: eine zu starke Ressourcenbindung im Online-Geschäft und eine aus seiner Sicht ungünstige Verteilung des Einkaufsbudgets auf die geführten Marken.
Besonders deutlich fiel die Entwicklung im E-Commerce aus. Innerhalb von rund eineinhalb Jahren war der Online-Umsatz nach Angaben Akcays um 30 bis 35 Prozent zurückgegangen. Der Gesamtumsatz des Unternehmens sank 2025 demnach um 15 Prozent.
Damit verschob sich auch die Bedeutung der Vertriebskanäle. Hatte das Online-Geschäft früher rund 60 bis 65 Prozent des Voo-Umsatzes ausgemacht, waren es zuletzt nur noch etwa 45 bis 50 Prozent. Schon damals erklärte Akcay ausdrücklich, diesen Anteil nicht wieder auf das frühere Niveau zurückbringen zu wollen. Stattdessen sollte das stationäre Geschäft perspektivisch auf 60 bis 65 Prozent des Umsatzes wachsen.
Mit der jetzt angekündigten Konzentration des regulären Sortiments auf den Berliner Store geht Voo noch deutlich weiter.
Ein kleiner Händler mit den Kosten eines internationalen Online-Geschäfts
Der Fall zeigt exemplarisch ein Problem, das viele unabhängige Modehändler betrifft. Ein professioneller Fashion-Onlineshop schafft zwar theoretisch eine internationale Reichweite, bringt aber gleichzeitig erhebliche Fix- und Prozesskosten mit sich.
Warenbestände müssen digital gepflegt, fotografiert und beschrieben werden. Hinzu kommen Fulfillment, Kundenservice, Retouren, Zahlungsabwicklung, technische Infrastruktur, Online-Marketing und die Synchronisierung von Lagerbeständen. Je größer die internationale Reichweite, desto komplexer werden zudem Versand, Zoll und Retourenmanagement.
Für einen Händler mit begrenzter Unternehmensgröße können diese Strukturen schnell einen erheblichen Teil der Organisation beschäftigen. Voo hatte selbst eingeräumt, dass zu viele Ressourcen in die Online-Skalierung geflossen seien. Das Management kündigte deshalb unter anderem eine Vereinfachung der internen Prozesse an. Ein 2022 eingeführtes, nach Darstellung des Unternehmens zu komplexes ERP-System sollte durch ein schlankeres Warehouse-Management-System ersetzt werden.
Das erklärte Ziel war bereits damals bemerkenswert klar formuliert: Kapazitäten sollten frei werden, um sich stärker auf das physische Einkaufserlebnis zu konzentrieren, statt möglichst viele Ressourcen in eine weitere Online-Skalierung zu investieren.
Die Einstellung des regulären E-Commerce erscheint damit weniger als spontane Kehrtwende denn als konsequente Fortsetzung der seit Jahresbeginn laufenden Restrukturierung.
Voo baut sich wirtschaftlich und inhaltlich um
Die Veränderungen reichen allerdings weit über den Vertriebskanal hinaus. Voo befindet sich 2026 in einem grundlegenden Umbau.
Zum Jahresbeginn übernahm Ozan Akcay die operative Führung von Gründer Yasin Müjdeci. Akcay war bereits früher als General Manager für das Unternehmen tätig und unter anderem für Tagesgeschäft und Finanzen verantwortlich gewesen.
Müjdeci, der Voo gemeinsam mit seinem Bruder Kaan aufgebaut hatte, zog sich nach rund 15 Jahren aus dem operativen Geschäft zurück. Gleichzeitig sollte die Eigentümerstruktur neu geordnet und das Management beteiligt werden. Kaan Müjdeci sollte nach den im Februar kommunizierten Planungen Mehrheitsgesellschafter werden.
Auf der Agenda stand zudem die Restrukturierung von Altverbindlichkeiten. Akcay nannte dabei insbesondere Verpflichtungen gegenüber dem Einkaufsverbund Sport 2000 sowie dessen finanzierender Bank. Zusätzlich hatte das auf die USA ausgerichtete Sneaker-Geschäft nach Darstellung des CEO unter neuen Handelsbedingungen gelitten und das Unternehmen mit geplanten Lagerbeständen belastet.
Der Rückzug aus dem E-Commerce findet damit in einer Phase statt, in der Voo Kapitalbindung, Kostenstrukturen und Geschäftsmodell grundsätzlich überprüft.
Weniger Luxus, mehr unabhängige Labels
Auch das Sortiment wird neu justiert. Voo war in den vergangenen Jahren zunehmend in Richtung internationaler High-End- und Luxuslabels gewachsen. Genau diese Entwicklung will das neue Management teilweise zurückdrehen.
Akcay kündigte an, das Einkaufsbudget für große Luxusmarken deutlich zu reduzieren. Hintergrund seien unter anderem hohe Mindestabnahmemengen, die angesichts schwächerer Abverkäufe zu viel Kapital gebunden hätten.
Nur noch rund 25 bis 30 Prozent des Einkaufsbudgets sollten nach den Anfang 2026 genannten Planungen in Luxusmarken fließen. Der größere Teil soll für jüngere, unabhängige oder preislich zugänglichere Marken zur Verfügung stehen.
Damit versucht Voo gewissermaßen, zu seinem ursprünglichen Profil zurückzukehren: weniger ein digital skalierbarer Händler für international ohnehin verfügbare Luxusware, stärker ein kuratierter Ort für Produkte und Labels, die Kunden nicht an jeder Ecke finden.
Gerade unter diesem Gesichtspunkt ergibt die Konzentration auf den physischen Store strategisch Sinn. Je stärker das Geschäftsmodell auf Kuration, Entdeckung und kulturelle Relevanz statt auf Sortimentsbreite und Verfügbarkeit setzt, desto weniger selbstverständlich ist der wirtschaftliche Nutzen eines klassischen Onlineshops.
Seit 2010 eine Berliner Institution
Voo gehört zu den international bekanntesten unabhängigen Concept Stores Deutschlands. Der Store wurde 2010 von den Brüdern Yasin und Kaan Müjdeci gegründet und befindet sich bis heute in einer ehemaligen Schlosserei im Hinterhof der Oranienstraße 24.
Auf rund 300 Quadratmetern entwickelte sich das Geschäft zu einer Mischung aus Modeboutique, Designadresse und Treffpunkt der Berliner Kreativszene. Über die Jahre gehörten sowohl internationale Luxusmarken als auch Streetwear-, Designer- und Independent-Labels zum Sortiment.
Dabei war die physische Inszenierung von Beginn an wesentlicher Bestandteil des Konzepts. Der Laden liegt nicht prominent hinter großen Schaufenstern an der Straße, sondern zurückgesetzt in einem Kreuzberger Hinterhof. Gerade diese Mischung aus verstecktem Zielort, sorgfältig ausgewähltem Sortiment und Community-Gedanken machte Voo international bekannt.
2020 wurde der Store zum zehnjährigen Bestehen umfassend umgebaut. Das industrielle Erbe der ehemaligen Schlosserei blieb dabei bewusst sichtbar. Ergänzende Gastronomie- und Veranstaltungsangebote verstärkten über die Jahre den Charakter des Geschäfts als Aufenthaltsort. Genau auf diese Stärke setzt Voo nun erneut.
Der Laden wird wieder zum eigentlichen Produkt
Der Abschied vom klassischen E-Commerce ist deshalb mehr als eine technische Vertriebsentscheidung. Er verändert die Logik des Geschäfts.
Online konkurriert ein unabhängiger Händler wie Voo nicht nur mit anderen Boutiquen, sondern mit internationalen Plattformen, großen Department Stores und zunehmend auch den eigenen Webshops der Marken. Preis, Liefergeschwindigkeit, Warenverfügbarkeit und Retourenkomfort werden dort schnell wichtiger als die kuratorische Leistung eines Händlers.
Im stationären Geschäft gelten andere Regeln. Dort können Architektur, Personal, Musik, Gastronomie, Veranstaltungen, Sortiment und die soziale Funktion eines Ortes Teil des Produkts werden.
Voo verfügt dafür über einen Vorteil, den sich nicht ohne Weiteres kopieren lässt: eine über 15 Jahre aufgebaute Adresse und internationale Bekanntheit innerhalb einer modeaffinen Zielgruppe.
Die Website soll künftig offenbar vor allem dazu dienen, diese Marke digital sichtbar zu halten und Menschen in die physische Welt von Voo zu führen. E-Commerce wird damit vom Kern des Geschäfts zu einem möglichen punktuellen Instrument – etwa für einzelne Drops oder Sonderaktionen.
Ob diese Rechnung aufgeht, hängt entscheidend davon ab, ob die Frequenz und Produktivität des Kreuzberger Stores ausreichen, um den wegfallenden Online-Umsatz zu kompensieren. Schließlich erwirtschaftete der digitale Kanal zuletzt trotz seines deutlichen Rückgangs noch einen erheblichen Anteil des Geschäfts.
Voo geht damit ein bewusstes Risiko ein. Gleichzeitig zieht das Unternehmen eine Konsequenz, vor der viele kleinere Händler bislang zurückschrecken: Nicht jeder Vertriebskanal muss allein deshalb weiterbetrieben werden, weil Omnichannel im Handel jahrelang als alternativlos galt.
Für Voo lautet die neue Gleichung offenbar anders. Weniger Reichweite, weniger Komplexität – und dafür mehr Konzentration auf den Ort, mit dem die Marke groß geworden ist.
