Die deutsche Ernährungsindustrie hat ihr Risiko- und Krisenmanagement in den vergangenen Jahren deutlich ausgebaut. Gleichzeitig bleibt die Belastung hoch: Steigende Beschaffungskosten, geopolitische Konflikte, Cyberangriffe und größere Unsicherheit bei langfristigen Investitionen prägen die aktuelle Risikolage. Das zeigt eine Studie der Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungsindustrie und der AFC Risk & Crisis Consult GmbH unter 330 Verantwortlichen aus Unternehmen der Branche.
Besonders deutlich hat sich die Gewichtung innerhalb der Lieferketten verändert. Während zuletzt vor allem die Verfügbarkeit von Rohwaren im Vordergrund stand, sind inzwischen deren Kosten zum größten Problem geworden.
Beschaffungskosten werden zum wichtigsten Risiko
81 Prozent der Befragten sehen steigende Beschaffungskosten als zentrale Herausforderung. Eine geringere Rohwarenverfügbarkeit nennen 65 Prozent, längere Lieferzeiten 57 Prozent. Gleichzeitig gewinnen Unsicherheiten bei langfristigen Investitionen an Bedeutung.
Die Unternehmen reagieren zunehmend mit strukturellen Maßnahmen. 70 Prozent setzen auf eine stärkere Diversifizierung ihrer Lieferketten, mehr als die Hälfte passt die Beschaffungsstrategie an und 43 Prozent verstärken den regionalen Rohwarenbezug.
Kurzfristige Maßnahmen wie höhere Lagerbestände oder der Rückzug aus einzelnen Bezugsländern spielen dagegen eine geringere Rolle. Der Fokus verschiebt sich damit stärker auf langfristig robustere Beschaffungs- und Lieferkettenmodelle.
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Klassisches Krisenmanagement ist weit verbreitet
Bei konkreten Krisenszenarien sieht sich die Branche inzwischen vergleichsweise gut vorbereitet. 97 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über Vorkehrungen für Produktkrisen, 81 Prozent für betriebliche Krisen.
Schwächer fällt die Vorbereitung bei Compliance- und Reputationsrisiken aus. 66 Prozent sehen sich auf Compliance-Krisen vorbereitet, bei Reputationskrisen sind es lediglich 50 Prozent. Auch bei konkreten Ablaufplänen bestehen hier noch Lücken.
Deutlich weniger verbreitet ist ein umfassendes Resilienzmanagement. Nur 20 Prozent der Unternehmen haben bislang ein entsprechendes Managementsystem eingeführt.
Organisatorische Faktoren rücken stärker in den Fokus
Auch die Wahrnehmung interner Schwachstellen hat sich verändert. Während 2024 vor allem technische und finanzielle Aspekte im Mittelpunkt standen, werden inzwischen organisatorische Faktoren stärker als Risiko gesehen.
Dazu zählen Führungskultur, Veränderungsmanagement, verfügbare Ressourcen sowie der Informations- und Erfahrungsaustausch. Für die Branche gewinnt damit ein integrierter Ansatz an Bedeutung, der Risiko-, Krisen- und Resilienzmanagement miteinander verbindet.
Business Continuity Management spielt dabei eine zentrale Rolle. Unternehmen sollen kritische Prozesse und Abhängigkeiten systematisch erfassen, unterschiedliche Störungsszenarien vorbereiten und klare Abläufe für Prävention, Reaktion und Wiederanlauf etablieren.
Unternehmen bauen Cybersicherheit weiter aus
Besonders stark haben die Unternehmen ihre Maßnahmen im Bereich IT-Sicherheit verstärkt. 88 Prozent investieren in IT-Systeme und Netzwerksicherheit, 84 Prozent setzen auf mehrstufige Datensicherung und 81 Prozent auf Schulungen für verantwortliche Beschäftigte.
Zwei Drittel der Unternehmen haben inzwischen ein Informationssicherheits-Managementsystem aufgebaut. Gegenüber 2024 wurden die Maßnahmen laut Studie in sämtlichen abgefragten Bereichen ausgeweitet.
Resilienz wird zur strategischen Daueraufgabe
Die Ergebnisse zeigen, dass sich modernes Krisenmanagement zunehmend über technische Schutzmaßnahmen hinaus entwickelt. Belastbare Lieferketten, widerstandsfähige IT-Systeme, Food Defense und eine vorausschauende Beschaffungsstrategie werden ebenso wichtig wie organisatorische Strukturen und qualifiziertes Personal.
Damit rückt Resilienz stärker in den Mittelpunkt der Unternehmenssteuerung. Entscheidend wird für die Ernährungsindustrie sein, Prävention, Krisenreaktion und Wiederanlauf nicht getrennt zu behandeln, sondern dauerhaft in gemeinsame Prozesse zu überführen.
